新布局
上世纪90年代，凭借在制造、物流等方面的优势，常州成为现代重工在中国的挖掘机生产基地。随后，为进一步迎合用户需求，2002年，北京现代京城工程机械有限公司正式成立。至此，现代江苏与北京现代京城成为现代重工在中国挖掘机市场发展的“南北两极”。 “为了进一步整合资源，提升效率，应对市场变化，现代重工对其在中国的两家企业—江苏现代与北京现代京城的产品、制造资源进行了整合。整合后，从2007年起，江苏现代将集中力量进行13t以上的中大型挖掘机的制造；而北京现代京城则主要着力于12t以下的小型挖掘机、其他小型产品以及叉车的生产制造等。”对于现代重工在中国的区域布局和分工，全元翊说道。 自进入中国以来的十多年中，现代江苏借助市场增长的推力，在中国挖掘机市场取得了不俗的业绩。但随着中国挖掘机领域竞争更加激烈，现代江苏在巩固原有业务的同时，将目光投向了另外一片“蓝海”，希望通过全面的产品布局，为企业的发展再添加一股助力。 “未来一段时间内，中国工程机械市场仍将保持快速发展。多元化的产品、业务不仅能够满足用户的需求，更能提升企业抵御市场风险的能力，增强企业在中国的核心竞争力。为此，自2007年起，现代江苏不仅将继续着力开发新品，完善中、大型挖掘机系列，还将不断拓展在中国的产品线，以及业务范围，将包括装载机、滑移式装载机、混凝土设备等更多的产品引入中国。”在谈到企业在中国的产品战略、布局时，全元翊表示。 在投资公司的配合下，现代江苏和北京现代京城利用现代重工在中国的各种资源，集中各自优势，构建了更加完善的制造、营销服务、运营体系，为现代重工在中国实现新一轮“全线发力”打下了基础。
与代理商共同成长
“商业竞争进入一个新的时期，全球化、用户升级等各种因素的叠加，使企业难以依靠自身的力量在市场获得胜利。提升整条产业链的竞争力，特别是加强企业与代理商之间战略合作，成为现代江苏在中国工程机械市场发展的关键。为此，今后我们将与代理商一起，不断提升管理、营销服务等竞争力，以应对复杂环境，赢得市场、用户。”在谈到如何参与未来市场竞争时，全元翊强调，“同时，作为整条产业价值链上的‘利益共同体’，只有为代理商提供良好的成长空间，才能够使企业所在的整条产业价值链处于良性循环，才能使企业不断成长。” 在这样的理念下，为了进一步提升企业分销、服务体系的竞争力，2006年现代江苏加大了代理商整合力度。对此，全元翊用“弹簧理论”解释到：“通过2006年的一系列调整，现代江苏代理商体系整体运营质量得到了明显的改善。虽然与前几年相比，我们的代理商规模有一定减少，但如同弹簧一样，‘压缩’状态过后，则会迎来全面的发力。” 为了更好地与代理商协作，现代江苏将销售部门由2个扩展至3个。2007年，现代江苏通过完善HCBN、SCM、CRM系统等，不断强化企业与代理商之间的联系。与此同时，现代江苏还通过拓展高效的融资渠道，扩大对代理商的培训范围和规模，使企业与代理商实现共同成长。
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