世界级增长的内里 “将高成长视为传统”的山特维克，用业绩描绘了一条世界级的持续增长轨迹。
CCM：近段时间，以矿石等为代表的原材料需求持续上涨，带动了矿山设备行业的快速成长。置身其中，山特维克全球发展情况如何？ LarsJosefsson：在过去十年中，山特维克矿山工程机械年平均成长率为17％，高成长已经成为山特维克的传统。 在山特维克的发展规划中，我们的目标是保持年9％以上的有机增长和25％的资金回报率。在2007年前三季度，山特维克矿山工程机械业务全球营业额已经达到279亿瑞典克朗，比2006年同期增长了25％，投资回报率超过31％。可以预计，2007年又会是山特维克矿山工程机械业务满载而归的一年。 CCM：怎样看待山特维克矿山工程机械业务的高速成长？未来，这种成长会继续下去吗？ LarsJosefsson：我认为这种增长是可以持续的。一方面，目前全球矿石市场将继续处于增长态势。另一方面，通过对全球11家主要矿业公司的调查，我们发现：虽然这些公司的利润一直在上升，但是2001～2006年间，其内部效率仅仅提升了7％，由此可见，矿业公司的利润上涨主要得益于他们的产品—基础原材料价格的上涨，而非生产效率的改进。为了进一步提升效率，提高盈利能力，矿业公司势必需要更多高技术含量、高效的系统方案。再者，在全球范围内，机械化趋势较之以往更加明显。这些都为山特维克等岩矿处理领域的企业提供了发展基础。 CCM：山特维克的高速增长，除了借助市场推动外，还源于企业一直以来进行的众多并购和内生性增长。怎样评价并购在山特维克发展中起到的作用？今后，山特维克矿山工程机械如何在内生性增长与并购发展上齐头并进？ LarsJosefsson：2005年，山特维克推出了新战略，这个战略的核心是把山特维克从一个以产品为中心的企业转变为一个以客户为中心的公司。山特维克希望能够拉长用户价值链，为用户创造更多价值；同时，我们也希望和用户构建一种囊括产品、服务、解决方案等价值链各个环节，“连点成线”的战略性合作，而不是简单的“点对点”、单一的产品的联系。另外，新战略指出了我们要成为什么样的企业，要达到什么样的目标，我们需要将精力集中在哪些产品、哪些用户群落、哪些地域及市场。山特维克进行的一系列收购，都遵循这个战略。 在多数收购中，山特维克系统分析自身已有业务的缺口、差距，提出、论证新的市场可能，选择相应的目标，进行收购。 很长时间以来，山特维克通过收购获得了很大发展，未来我们还会继续进行收购。 但收购只是一种发展手段，只是一切工作的开始，整个收购过程中最核心、最重要的还是收购之后进行的整合。只有顺利完成整合，收购才能对企业发展产生积极影响。在收购的同时，山特维克还会在产品、技术、行业经验等方面不断进行积淀，并使企业的内生性增长与收购之间产生联动。 CCM：山特维克进行收购的目的是什么？只是为了成为岩矿处理设备领域的全球第一吗？ LarsJosefsson：山特维克并购的目的是填补企业能力缺口，让企业获得持续、长期的发展。领域内第一的位置只是收购、发展自然的结果。 CCM：以往山特维克的收购主要发生在欧美发达国家、地区，在新兴市场中，山特维克会利用这种方式进行拓展吗？ LarsJosefsson：在拓展新兴市场的过程中，山特维克为了提供更加适合当地用户的产品，一方面山特维克会通过引进、研发、改进等方式，调整我们在当地的产品系列；另一方面山特维克也在努力寻求与当地企业的合作，但在这些地区，我们可能不会像在欧美一样实施全资收购。 CCM：全球范围内，山特维克与6所矿业大学合作成立了“山特维克国际矿业大学”。矿业大学目前运营如何？它成立的初衷又是什么？ LarsJosefsson：2007年，山特维克国际矿业大学正式成立。大学第一期学院共30人，毕业后将获得硕士学位。 通过建立矿业大学，山特维克可以构建一个更专业、更有针对性的人才资源平台。 整装 经过收购、整合，山特维克矿山工程机械整装为五个业务板块，借此，“为用户提供更专业、高效的服务和价值”。 CCM：经过一轮轮收购，山特维克已经成为全球岩矿处理领域内最全面的产品、解决方案、服务供应商。目前，山特维克一系列整合进展如何？在这个过程中，山特维克矿山工程机械的业务体系发生了哪些变化？ LarsJosefsson：经过一系列收购、整合后，山特维克矿山工程机械业务目前主要分为五个板块，分别是地下硬岩矿山设备、地下软岩矿山设备、建筑机械设备、露天矿山设备和探矿设备。在对业务板块进行调整的同时，山特维克还建立了一个全球公共的采购、供应、物流、管理平台。目前，建筑设备业务占据了山特维克矿山工程机械所有业务40％的比重，地下硬岩矿山设备板块则占据了35％的比例。 按产业链环节划分，山特维克矿山工程机械业务分为主机、后市场和项目三大部分。未来，我们计划将后市场业务的比例提升至全部业务的50％。 业务板块调整后，山特维克矿山工程机械能够为用户提供更专业、高效的服务和价值。 CCM：在山特维克矿山工程机械目前最大的业务—建筑机械上，山特维克能够为用户提供哪些产品、服务和价值？未来又有哪些具体规划和动作？ LarsJosefsson：山特维克建筑设备业务主要涉及采石、露天石方工程、地下工程、隧道、拆除和再生领域等。在这些业务上，我们的目标是成为全球的领导者。 为了达成这个目标，2007年山特维克矿山工程机械收购了Extec和Fintec公司，通过这两宗收购，山特维克完善了移动式破碎设备产品系列，成为全球第二大移动破碎设备、方案提供商。 2007年11月，山特维克整合后的移动破碎产品板块已经正式投入运营。2008年，Extec和Fintec两个品牌也会正式统一为“山特维克”。 品牌本色 自2001起至今十几年时间中，山特维克矿山工程机械业务借助收购外力和内生性增长“双引擎”，快速壮大。与规模成正比的，还有其所拥有的品牌数量。截至2006年，山特维克旗下几大业务品牌总数已经达到23个。 品牌，产品，业务的扩充，让山特维克正转身成为全球矿山机械、建筑机械领域中最全面设备、方案提供者。但问题也随之而来：众多品牌的交叉、共存，让山特维克难以确立一个统一的矿业系统方案、服务供应商形象。为了解决这个问题，2005年，“品牌统一”被正式提入山特维克“战略日程”。两年后，也就是2007年，山特维克品牌统一正式拉开了帷幕。 CCM：2007年德国慕尼黑工程机械展会上，山特维克系列产品以统一的品牌形象出现。2007年12月14日，山特维克品牌统一活动行至中国。在品牌统一背后，蕴含了山特维克矿山工程机械何种战略构想？ LarsJosefsson：山特维克不是单纯的设备供应商，而是产品、解决方案的系统提供者。为了在终端用户，产品、服务的环节拥有统一的形象，为用户提供更多 的便利和价值，2007年山特维克品牌统一行动正式启动。今后，我们所有产品、服务、解决方案等，将通过同一种语言—“山特维克”与用户进行沟通。 CCM：此次品牌统一行动中，山特维克旗下的品牌正式统一为“山特维克”。您能阐述一下“山特维克”品牌的内涵吗？在企业品牌构建规划中，您希望用户看到山特维克的品牌后，联想到什么？ LarsJosefsson：山特维克的品牌内涵是和企业文化紧密联系在一起的。我们希望用户可以通过品牌对公司有一个认知：山特维克是一个可靠、领先，能够带来高价值、高回报的系统方案提供者。 CCM：山特维克品牌统一行动何时完成？目前进度如何？ MagnusTitus：山特维克矿山工程机械每个品牌都有自己的发展历史，有自己的客户群，将他们统一，是一项极富挑战性的工作。品牌统一的第一个挑战来自于企业内部，如何说服我们的员工，将品牌统一的理念灌输给他们，是我们整个品牌统一行动的第一步。之后，山特维克在我们的终端用户进行了一项“品牌认知”测试，以此来确定山特维克品牌统一的步骤、方式。预计2008年，山特维克品牌统一工作将全部完成。品牌统一全部完成后，我们还将对“统一行动”的效果进行测试和考量。 CCM：品牌统一后，在终端用户，山特维克会有哪些新的举措？ MagnusTitus：品牌统一不仅仅意味着山特维克在产品外观、标识等方面的一致，更意味着公司在研发、产品、采购、服务等环节上更深层次的协同。借此，山特维克希望为用户创造更多的价值。 山特维克矿山工程机械.CN 山特维克矿山工程机械的中国期许是什么？ CCM：自1987年进入中国以来，山特维克矿山工程机械在中国走过了20多年的发展历程。您能评价一下中国市场吗？尤其是矿山设备市场？ LarsJosefsson：中国是全球发展最快的区域市场之一，我们对中国矿山设备、建筑设备市场充满了信心。中国是山特维克矿山工程机械重要的战略市场，一个最有力的佐证就是：山特维克打算将其在中国的投资规模扩大5倍。 CCM：山特维克是一个强调技术、效率、价值的公司，在中国，山特维克也将会给中国用户提供更高附加值的产品。但目前中国还是一个价格导向型的市场，如何处理这二者之间的关系？ LarsJosefsson：价格是个“硬语言”，在拓展中国市场的过程中，山特维克会主动适应这种语言。通过推进本地化进程，整合采购资源，山特维克会不断提升自己的成本控制能力，为中国用户提供更具价值的产品、服务和解决方案。 CCM：5倍的投资规模何时实现？ LarsJosefsson：我希望越快越好。 CCM：至今，中国经济已经保持了30多年的持续高速增长。对于中国经济今后的发展，全球有两种观点：一种是继续增长，另一种是回落。您更倾向于哪种？山特维克又会如何应对可能到来的一些市场变化、调整？ LarsJosefsson：我相信，一段时间内中国经济仍将保持发展，只是增长幅度高、低的问题。对于可能出现的变动，山特维克会利用在中国构建的“缓冲轨道”予以应对。例如，当中国市场收缩时，我们会考虑将中国暂时转为全球供应、制造中心。
